Pour qu’une stratégie élaborée avec soin par une entreprise arrive à se déployer sur le terrain, elle doit se fonder sur un pilotage opérationnel c’est-à-dire le contrôle des processus afin d’améliorer sa performance, créer de la valeur et soit pérenne.
La clarification des objectifs et des leviers d’action opérationnels est un élément essentiel du déploiement des objectifs stratégiques et de leur mise en œuvre à travers des plans d’action dans toute l’organisation.
Celle-ci ayant été effectué, l’étape suivante s’attachera à choisir les indicateurs les plus pertinents pour rendre compte du niveau de maitrise et du bon déroulement du plan d’action pour chaque centre de responsabilité.
Ces indicateurs sont regroupés sous forme de tableaux de bord permettant à un responsable d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion afin d’atteindre les objectifs issus de la stratégie.
Cet instrument d’aide au pilotage dépend de la finalité poursuivie pour chaque département, il est construit en commençant par la définition des objectifs, les leviers d’actions qui seront systématiquement associés à des indicateurs de mesure, le choix des indicateurs, établissement des valeurs de référence et enfin la production des indicateurs par la saisie des informations nécessaires à leur calcul et leur diffusion dans les délais appropriés.
· La définition des objectifs et des leviers d’action de chaque responsable :
Chaque responsable doit contribuer à son niveau à la réalisation de certains objectifs stratégiques et à la maitrise de certains leviers d’action.
La définition des objectifs et des leviers d’action stratégiques à maitriser réalisées au niveau de l’entreprise dans son ensemble constitue un point de départ utile pour établir les objectifs et les leviers d’action d’un responsable donné.
La définition de la mission d’un service dépend des taches effectuées par le service, son responsable et son objectif, ce dernier est intimement lié aux points essentiels sur lesquels le manager est évalué et ce qu’on attend de lui, et aussi les incidences du plan d’action décidé sur les objectifs stratégiques.
Les objectifs à atteindre se caractérisent par une simple prévision, s’inscrivent dans une perspective d’amélioration, ses formulations doivent être claires, avec un horizon de temps fixé et la mesure de sa réalisation possible avec les moyens dont on dispose.
La définition des objectifs suppose qu’un organigramme de gestion ait été clairement défini, pour que chaque responsable dispose dés lors d’une vision plus claire de sa mission et des objectifs à atteindre évitant ainsi le cumul des responsabilités.
A ce sujet, il convient d’insister sur un point, c’est que la construction et le fonctionnement d’un système de tableau de bord sont susceptibles de détecter les défauts d’organisation à titre d’exemple des domaines de responsabilités non couverts ou au contraire couverts améliorant ainsi le processus de contrôle d’interne. Ce qui permettra d’éclaircir et de conduire ultérieurement à des évolutions organisationnelles.
Arrivant maintenant à l’identification des leviers d’action qui s’agit d’une phase délicate dans la démarche de construction d’un tableau de bord. En particulier, des risques de confusion entre objectifs et leviers d’action ne peuvent pas être négligés.
Le but de la définition des leviers d’actions qui sont des déterminants essentiels de la réussite ou de l’échec des objectifs attribués à chaque centre, doivent être maitrisables par le responsable nécessitant une revue régulière et permanente afin de les suivre et d’influer sur leur évolution.
Ces leviers d’action nécessitent l’utilisation des supports de travail suivants à savoir les procès-verbaux du conseil d’administration en suivant les orientations des administrateurs, les procédures élaborées par la direction générale et le comité d’audit ainsi que les doctrines et les référentiels sans oublier les enveloppes budgétaires.
En effet, la réflexion sur les leviers d’action qui sont une occasion de discussion avec la hiérarchie constitue, pour un responsable, une occasion privilégiée pour la définition d’un ou de plusieurs plans d’action afin de maitriser chacun de ses leviers.
Ce plan d’action est constitué par une liste d’actions concrètes à entreprendre accompagnées d’un calendrier à respecter par le manager en lui allouant les moyens humains, matériels et financiers.
En définitive, les plans d’action précisent les voies à travers lesquelles le manager pourra maitriser ses leviers d’action et donc mieux atteindre ses objectifs.
· Le choix des indicateurs :
La réflexion sur les objectifs et les leviers d’action structure en amont le choix des indicateurs pertinents destinés à mesurer le niveau d’atteinte des objectifs et piloter le niveau de maitrise des leviers d’action et assurant le suivi de l’avancement des plans d’action permettant de mieux cibler les informations importantes pour une entité donnée.
Cette partie propose un certain nombre de pistes de réflexion pratiques pour identifier les indicateurs les plus pertinents.
Néanmoins, un indicateur est discutable, ce n’est qu’un instrument de mesure et la réalité dont il essaie de rendre compte est souvent plus complexe, un bon indicateur s’efforce de fournir l’image la moins déformée possible de la situation.
L’intérêt du tableau de bord est de s’appuyer sur une sélection préalable des indicateurs et des informations, ce qui favorise une plus grande réactivité et une meilleure lisibilité.
Par conséquent, la mise au point des indicateurs de suivi suppose de disposer de critères de choix et de tenir compte d’un certain nombre de contraintes :
Les indicateurs doivent être bien compris par les utilisateurs et soient simples, sinon on va aboutir vers le rejet de l’indicateur qui est jugé peu compréhensible et n’est pas traitable par l’utilisateur qui se trouve incapable de prendre la décision pour améliorer la situation, Les indicateurs retenus doivent refléter la stratégie, de ce fait, il est préférable d’impliquer les responsables opérationnels dans le processus d’élaboration des indicateurs.
Le souci de la réactivité est au cœur du processus d’élaboration des tableaux de bord. C’est l’une des raisons pour lesquelles des indicateurs physiques et qui présentent l’avantage de se situer plus près de l’action alertant le décideur sur l’émergence d’un problème et des dérapages constatés en quantité physiques peuvent être connus plut tôt avant que des conséquences irréversibles n’aient pu se manifester, ce qui accélère le déclenchement d’actions correctives.
Il n’est donc pas toujours intéressant d’attendre les résultats financiers qui sont la conséquence des plans d’action retenus.
La réactivité suppose aussi d’une part, un effort en matière de présentation avec le recours à des graphiques et des codes de couleur et, d’autres part un travail sur le système d’information afin que les délais de parution soient les plus courts possibles, et ce par l’incorporation des indicateurs physiques ou non financiers qui présentent un caractère préventif.
Par conséquent les indicateurs financiers présentent un constat, donnons l’exemple suivant « Le nombre de clients perdus en raison du non-respect des délais de livraison est un exemple type d’indicateur constat.
Une analyse rapide du problème montre que les délais de livraison n’ont pu être respectés car les produits n’étaient plus disponibles en stocks. En conséquence, un indicateur qualitatif assurant un suivi du niveau des stocks avec des seuils minimaux permettra au décideur d’anticiper l’émergence du problème ».
Afin de piloter l’avancement d’un plan d’action donné, des indicateurs pourront être mis en place. Ils disparaitront du tableau de bord dès que le plan d’action correspondant aura été correctement mené à terme.
En effet, le tableau de bord se veut un outil souple dans son utilisation. Les indicateurs retenus reflètent les objectifs de l’entité à un moment donné, en lien avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Lorsque cette dernière et ces objectifs évoluent, les indicateurs doivent disparaitre ou évoluer aussi.
Ils seront modifiés en fonction des objectifs majeurs d’un service à un moment donné.
Le pilotage des indicateurs ne doit pas se substituer à une démarche fondée sur l’articulation « objectifs/leviers d’action/indicateurs » qui est adaptée aux spécificités de l’entreprise et du service pour lesquels le tableau de bord est construit, sinon cette substitution va entrainer des effets indésirables.
Le tableau de bord doit contenir obligatoirement des indicateurs de résultat, de moyens et de contexte.
Ceux de résultat mesurent l’atteinte ou la non atteinte des objectifs par le centre, en comparant la valeur prise par l’indicateur de résultat avec les objectifs ou le degré de maitrise des variables d’action ce qui permettra d’évaluer l’efficacité du service, ceux des moyens permettent de mesurer la bonne utilisation des moyens disponibles, tandis que les indicateurs de contexte permettent au responsable d’un service de disposer d’informations clés sur son environnement afin d’orienter correctement son action.
Cependant pour un bon pilotage opérationnel, il est utile au responsable de ne pas surcharger le tableau de bord et de lui enlever une partie de sa finalité qui est la prise de décision, or une modalité de présentation pourra faire apparaitre ces indicateurs de manière décalée par rapport aux autres, ce qui permet de ne pas les situer sur le même plan.
On soulignera qu’une partie des indicateurs retenus s’appuient sur des données déjà disponibles dans le système d’information de l’entreprise ou peuvent être facilement construits. D’autres exigeront, en revanche, la mise en place de nouveaux capteurs par exemple administrer un questionnaire tous les 6 mois afin de mesurer la satisfaction de la clientèle à titre d’exemple.
· L’établissement de valeurs de références et le recours à des procédés visuels
L’information contenue dans un tableau de bord doit être parlante, c’est-à-dire qu’elle doit mettre en perspective les résultats obtenus par rapport à un système de références qui est indispensable pour que des clignotants puissent s’allumer comme il a été déjà mentionné dans le cadre de réactivité, les références sont constituées par une valeur comparée à un référentiel qui peut être un objectif fixé, une performance antérieure ou future, une norme métier, la performance des autres entreprises du même secteur d’activité (benchmark interne ou externe). Ce qui permettra au responsable de comparer les résultats de la période par rapport aux objectifs fixés et aux résultats obtenus lors des périodes antérieures.
Des procédés visuels comme les histogrammes, graphiques, codes de couleurs, attirent l’attention, accélèrent l’analyse et alertent rapidement le chef d’entreprise ou le responsable de service en cas de dérapage.
Ce dernier s’explique par les diverses raisons à savoir, une mise en œuvre erronée du plan d’action, un problème dans le choix du plan d’action, manque de pertinence des variables d’action ou les objectifs définis sont irréalistes.
· La production des indicateurs :
Les entreprises disposent au travers de leurs activités quotidiennes d’une masse toujours croissante de données sur leurs clients, produits et processus opérationnels.
L’un des rôles majeurs du système d’information est d’être le support des activités quotidiennes de l’entreprise, il gère un ensemble de données détaillées sur la conduite des activités.
Il a l’avantage d’assurer une cohérence entre les données manipulées par les différents services, ainsi qu’un suivi coordonné des processus, il a pour objectif de faciliter l’établissement et la mise en œuvre de la stratégie, en particulier supporter la réalisation des activités. Il est construit à partir des exigences des métiers, des processus définis par l’entreprise, et il est constitué de l’ensemble des moyens (humains, logiciels, matériels) utilisés pour collecter, stocker, traiter, communiquer les informations et la production des reporting.
Sachant que les grandes sources de données pour les indicateurs du tableau de bord sont typiquement les systèmes d’information opérationnels qui supportent les activités, les systèmes comptables et financiers, les systèmes de gestion des ressources humaines
En effet, il y a certains managers qui utilisent des tableaux de bord sur Excel comportant quelques indicateurs qui ne donnent pas des informations fiables et incohérentes avec la réalité des données opérationnelles, d’où la nécessité pour chaque entreprise d’intégrer un système d’information décisionnel qui permet d’assurer une cohérence entre les indicateurs de pilotage, les objectifs des managers et les leviers d’actions.
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