On va définir d’abord la performance qui est considérée comme un résultat obtenu selon des objectifs ciblés dans un domaine précis.
En Sciences de gestion, la performance est appréhendée comme étant un instrument. D’ailleurs, Philippe Lorino la définit ainsi « …Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques et améliorer la création nette de valeur … ».
Ce qui déduit que la performance est intimement liée à la notion du pilotage stratégique abordé à la section II.
Le pilotage se définit selon Lorino, comme : « Un processus de passage à l’action, de coordination impliquant d’identifier les leviers pouvant avoir une influence sur la performance. »
En effet, l’action de piloter est un processus dans la mesure où il requiert un certain niveau de formalisation et de codage qui permet de porter à la connaissance collective les actions à mener, et ce par l’utilisation des logiciels, implication du personnel, données, procédures permettant d’acquérir, traiter, communiquer des informations qui constitue un système d’information.
Lebas (1995) propose une définition plus opérationnelle de la performance en tirant une conclusion que la performance n’est pas une simple constatation, elle se construit. C’est le résultat d’un processus de causalité et une indication d’un potentiel de résultats futurs, relative au contexte concurrentiel et organisationnel choisi en fonction de la stratégie et mesurable par un chiffre ou une expression communicable.
Or la performance globale se pilote et s’évalue grâce à des indicateurs regroupées comme il est déjà mentionné sur la section qui a abordé le pilotage opérationnel, avec deux dimensions, un est financier dont l’objectif est de construire et d’éclairer les décisions stratégiques, l’autre est une dimension opérationnelle dont l’objectif est d’orienter l’action, d’où la recherche d’une connexion entre ces deux dimensions afin que l’entreprise crée de la valeur et soit pérenne.
En effet, en ce qui concerne le système de pilotage de la performance qu’on va l’expliquer dans les lignes qui suivent, ce système est utilisé pour les acteurs de l’organisation et les centres de responsabilité à savoir tous les composantes de l’organigramme, qui représentent la performance commerciale, achats, systèmes d’information et celle de la mesure de la performance globale à savoir la performance financière ciblée sur le plan stratégique qui sera mesurée en termes d’efficacité et d’efficience.
Cela dit le pilotage de la performance nécessite l’objectivation des managers qui doit se faire à différents niveaux en vue d’aboutir à la performance globale qui est de nature financière et ce par une revue régulière de la performance permettant de vérifier que l’entreprise se dirige vers les objectifs définis par les dirigeants et de réorienter l’action en cas de dérive.
Notons que le pilotage des indicateurs ne doit pas se substituer au pilotage des objectifs ou le pilotage opérationnel, pour cela nous insistons sur la dimension managériale des outils de gestion en particulier les tableaux de bord visant à développer et suivre les indicateurs de performance, c’est une façon à proposer une vision multidimensionnelle de la performance pour bien l’évaluer et la rémunérer.
Cette vision se concrétise par les meilleures décisions utilisant un plan d’action qui concorde avec la finalité de l’entreprise à savoir ses objectifs stratégiques, et en impliquant les managers lors de la conception des outils de pilotage afin de savoir les indicateurs à privilégier.
Sinon, on va aboutir à une démarche inefficace de conception non assimilable par les opérationnels et une performance inaccessible par eux, comme le niveau élevé des objectifs à atteindre qui sont éloignés de la réalité conduisant à des tensions excessives parce qu’ils n’arrivent pas à la réalisation de leurs objectifs et la confusion de ceux-ci en face des indicateurs, ainsi qu’une mauvaise articulation entre les indicateurs et le plan d’action qui par manque de pragmatisme lors de sa mise en œuvre peut engendrer une situation en dégradation au lieu de s’améliorer.
De ce fait, il est important que le système d’évaluation et de rémunération de la performance ainsi mis en place doit correspondre parfaitement avec les attentes des employés afin qu'il puisse être un moyen d'amélioration de celle-ci, car qui dit système d'appréciation adéquat pour une entreprise, dit prise en compte des résultats de cette appréciation, et donc satisfaction des salariés. Ceci favorise la performance des employés du fait que ces derniers sont conscients des efforts consentis par l'entreprise pour leur évolution.
Par conséquent, les employés doivent être formés par rapport à ce système pour qu'il ne fasse pas l'objet de confusions de la part des personnes évaluées, et donc de contre-performances liées au fait que les salariés n'auront pas été mis au courant du bienfondé du système et des avantages que cela leur procurera sur le plan personnel et professionnel.
Donc, il est nécessaire que les objectifs ciblés doivent être atteignables au regard des moyens dont ils disposent et correspondent au contexte économique, ainsi qu’une gestion axée non seulement sur les résultats mais sur une amélioration de la qualité de service.
Ceci nous permet de s’attacher à identifier les liens de causalité entre les plans d’actions opérationnels et leurs conséquences financières bénéfiques ou défaillants sur l’entreprise.
A titre d’exemple, pour un pilotage efficace des opérations sur le chiffre d’affaires correspondant aux orientations stratégiques à travers des indicateurs qualitatifs, il est recommandé de respecter les délais de livraison, d’améliorer la qualité des produits en dégradation par rapport à ceux des concurrents et de renforcer l’innovation pour renouveler la gamme des produits , ce qui conduira à la satisfaction des clients, intensifier le circuit des distributions, à l’augmentation des ventes, consolidant ainsi sa marge bénéficiaire, impérative à sa survie et enfin améliorer sa performance.
On déduit qu’un bon système de pilotage de la performance, inclut celles des performances stratégique, commerciale, achats et logistique, performance technologique et d’innovation produit intimement liées à l’objectivation des managers qui suivent l’évolution de ladite marge.
En effet, pour un bon suivi de ladite marge, une communication entre les financiers et les opérationnels devient nécessaire en favorisant le dialogue, car les informations financières et comptables caractérisés par une vision à court terme alertent tardivement sur les éventuels dysfonctionnements des opérations d’exploitation et n’indiquent pas précisément les solutions permettant de remédier à une situation critique.
D’où l’importance de disposer des indicateurs opérationnels permettant d’expliquer la signification et l’origine des indicateurs financiers afin de piloter sur le long terme l’entreprise d’une manière équilibrée et assurer sa pérennité.
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