C’est la raison d’être de toute organisation, qu’elle soit marchande ou non marchande.
La notion de création de valeur est au cœur des préoccupations industrielles, commerciales et financières de l’entreprise et de ses parties prenantes. Elle constitue une condition nécessaire au financement et au développement de l’entreprise. La création de valeur actionnariale peut se mesurer à partir de la rentabilité des capitaux investis par les actionnaires.
La création de valeur est effective lorsque la rentabilité économique, est supérieure au cout moyen du capital de l’entreprise, prenant en compte le coût des capitaux propres et le cout de la dette.
Autrement dit, la création de valeur apparait lorsque la rentabilité économique dégagée par les projets de l’entreprise est supérieure au cout des ressources qu’elle mobilise.
Le contrôle de gestion contribue à l’optimisation des actifs employés par l’entreprise. Il aide les décideurs dans les choix d’investissements et de financement de ceux-ci en les orientant en fonction des coûts qu’ils vont générer et des gains de productivités espérés.
Généralement, le contrôle de gestion est souvent chargé de piloter des programmes de réduction des couts.
En effet le contrôle et la rationalisation des coûts constituent des objectifs permanents pour la plupart des entreprises. Au-delà de ce souci continu d’optimisation de leurs dépenses, elles peuvent adopter des programmes volontaristes de réduction des coûts.
La connaissance des coûts au sein de l’organisation constitue un outil essentiel de pilotage et d’orientation des activités. Mévellec considère ainsi que « l’architecture des systèmes de couts […] révèle en réalité un aspect fondamental de la vie d’une organisation : sa vision de la création de valeur ».
Dans ce contexte, le contrôle de gestion accompagne la mise en place des programmes de réduction des couts en développant des outils de gestion et en aidant les opérationnels sur le terrain.
Le calcul et l’analyse des coûts va permettre au niveau stratégique d’élaborer et d’évoluer le système de calcul des coûts afin de choisir parmi les différents produits et services de l’entreprise, ceux qu’elle va développer ou les réduire voire l’abandonner.
Le contrôleur de gestion assure l’évolution du business plan de l’entreprise par sa mise à jour en prévoyant les risques de l’entreprise, et en aidant les dirigeants à choisir les activités ou produits présentant le meilleur rapport rentabilité et risque, ce qui leur permettre de réorienter son activité par l’organisation des services avec une bonne utilisation de ses ressources conduisant à l’optimisation des processus.
Tout d’abord, le contrôle de gestion contribue à l’amélioration du contrôle interne au sein de l’entreprise qui vise à assurer la conformité aux lois et règlements, une application des orientations stratégiques fixées par la direction générale, le bon fonctionnement des processus internes, la fiabilité des informations financières, contribuant d’une façon générale, à la maitrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources.
Ce qui montre une convergence entre les objectifs du contrôle de gestion et ceux du contrôle interne, notamment pour les objectifs de maitrise des activités et d’utilisation efficiente des ressources de l’entreprise.
En effet, les contrôleurs de gestion par la conduite des analyses des couts, éclairent les auditeurs internes sur les défaillances du contrôle interne en constatant à titre d’exemple un dérapage observé sur certaines dépenses de fournitures, ce qui permet de mettre en place des règles strictes en matière de leur utilisation parce qu’ils sont couteux ou non maitrisables conduisant ainsi d’optimiser le rapport rentabilité, risque.
Ce qui signifie que la valeur est fonction des coûts engagés, des bénéfices obtenus, des risques pris, donc il faut bien gérer les couts et bénéficier des opportunités en identifiant des marchés cibles et en prenant en considération les attentes des clients en matière de délai, qualité et de cout et ce par une bonne fonction commerciale suivant la stratégie commerciale tracée.
Selon « RUST ET AL. » pour réaliser un impact positif sur la valeur de la firme, il est nécessaire d’élaborer une stratégie commerciale basée sur la distribution, la communication, publicité, l’amélioration du service afin de satisfaire clients ce qui aboutira à l’augmentation des parts de marché et du chiffre d’affaires, lesquelles sont des sources de profit et des flux de trésorerie en évolution.
Cependant, pour que l’entreprise puisse réaliser de bonnes performances commerciales et respecter ses engagements vis-à-vis des clients, il doit avoir un département achats efficace qui va jouer un rôle d’intermédiaire entre les fournisseurs et les clients en s’occupant de l’approvisionnement, gestion de la coordination des conditions d’achats et de règlement pour livrer un produit correspondant aux attentes des clients tout en veillant à optimiser à titre d’exemple les charges financières en gérant les taux de change, les fluctuations monétaires.
En outre la performance des systèmes d’informations est reconnue comme un facteur important de création de valeur pour les entreprises vu que leur poids dans le total de leurs investissements continue de croitre.
Cependant le contrôle de gestion traite une grande quantité d’informations financières, comptables, juridiques, commerciales, et stratégiques provenant de nombreuses sources endogènes et exogènes à l’entreprise.
Or il fallait de les transformer en une information rapide, fiable et transparente à forte valeur ajoutée avec des délais de diffusion réduit avec l’aide d’un système d’information, et ce par leur traitement, analyse et structuration afin qu’ils puissent être utilisées par les différentes utilisateurs à savoir les opérationnels, pour piloter leur activité au quotidien, ce qui permettra de préparer et de conduire les actions à venir et enfin à la direction générale pour avoir une vision globale.
En tant que concepteur du système de mesure de la performance, le contrôleur de gestion doit s’assurer périodiquement de la qualité de l’information livrée à ses partenaires précités et ce par l’information d’une information comptable fiable et effectuer une analyse pertinente des couts de revient.
Le système d’information doit être organisé par divers outils de gestion à savoir une comptabilité analytique permettant un découpage en centres de responsabilité, le contrôle budgétaire, les tableaux de bord pour piloter les activités avec des indicateurs financiers et non financiers produits dans un délai acceptable, et des reporting unifiés par la production des informations financières de toute les acteurs impliqués et ce pour réduire les reportings parallèles et les travaux de réconciliation et de retraitement pour aboutir à une communication financière optimisée et homogène.
En déduit que le système d’information permet de garantir la pertinence des données de gestion présentées en les fournissant aux bonnes personnes et aux bons moments, mais à condition de couvrir toutes les fonctions importantes de l’entreprise.
Cependant au-delà de la définition des objectifs et de la production des indicateurs, le système d’information est un outil de gouvernance et contributeur à la création de la valeur insistant sur les chaines de causalité c’est-à-dire mettre en intersection l’ensemble des performances stratégique, commerciale, achats, technologique, d’innovation avec les résultats financiers, ces performances en elles-mêmes conditionnées par l’excellence des processus opérationnels et l’amélioration continue.
D'après ce qui été élaboré, il parait clairement que la réflexion sur la conception d’un système de contrôle de gestion a été mené pour répondre à l'enjeu de création de valeur.
Dès son apparition caractérisée par une approche traditionnelle souvent comptable, axée sur la réduction des coûts, le contrôle de gestion a évolué vers des démarches innovantes intégrant la création de valeur, sa mesure et sa gestion.
Le contrôle de gestion est désormais un outil de pilotage de la création de valeur dans l’entreprise, mais il doit être correctement mis en place par l’implémentation des différents outils de pilotage, et non uniquement la comptabilité analytique et le contrôle budgétaire qui présentent des atouts indiscutables qui sont largement adoptés par les entreprises mais se caractérisent également par certaines limites, lesquelles seront traités dans la section une du deuxième chapitre.
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